Scaderea probabilitatii comportamentului organizational indezirabil

Exista doua strategii de a reduce probabilitatea de aparitie a unui comportament invatat nedorit:

1)Extinctia.
2)Sanctiunea.

Aceste doua principii ale psihologiei invatarii sunt valabile desigur si in mediul organizational.

Extinctia reprezinta incetarea consolidarii unui comportament nedorit. Fara consolidare, acel comportament va fi abandonat in timp. Extinctia actioneaza cel mai bine atunci cand este cuplata cu stimularea unui comportament alternativ dorit  si este important sa avem in vedere acele comportamente invatate in cadrul unor programe de consolidare intarziata sau partiala; caci acestea sunt mai dificil de abandonat decat cele invatate in cadrul unor scheme de consolidare continua si/sau imediata.

Sanctiunea presupune aplicarea unui stimul potrivnic ca urmare a unui comportament, care va duce la scaderea probabilitatii de repetare a acelui comportament. Atunci cand persoana in cauza invata ca un anume comportament duce la consecinte nedorite, probabilitatea de a adopta acel comportament este mult redusa.

Exista o confuzie mai mult sau mai putin generalizata intre consolidarea negativa si sanctiune. Daca in cazul consolidarii negative un stimul nedorit este indepartat ca urmare a unui comportament, astfel crescand probabilitatea cresterii frecventei acelui comportament, in cazul sanctionarii stimulul este aplicat dupa ce un anume comportament s-a produs, scazand probabilitatea repetarii lui. De exemplu, o sanctiune este cazul in care o persoana inceteaza sa mai intarzie la serviciu dupa ce in mod repetat acest lucru a dus la observatii tendentioase din partea colegilor. Consolidarea negativa poate fi situatia in care un angajat invata ca atunci cand nu se lasa deranjat de colegi cand lucreaza el insusi la ceva urgent are suficient timp sa isi termine treaba si sa ii ajute dupa aceea si pe ei.

Pentru ca o sanctiune sa fie eficace ea trebuie sa fie insotita de consolidatori pozitivi si negativi ai unor comportamente alternative dezirabile. Deoarece o sactiune indica doar activitatile nepotrivite si nu propune variante de schimbare, aplicarea ei singulara nu ajuta prea mult, ba chiar produce confuzie. Mesajul continut de sanctiune se pierde, iar raspunsul nedorit este suprimat doar temporar, el aparand de fiecare data cand supravegherea nu este destul de riguroasa.

Consolidarea comportamentului organizational dezirabil (II)

In afara de consolidarea propriu-zisa, o alta posibilitate de invatare a comportamentului organizational dezirabil este imitarea. Imitarea reprezinta pur si simplu copierea comportamentului celorlalti prin observarea directa si prin imaginare. Este ca si cum am fotografia cadru cu cadru "miscarile" unor persoane si am actiona in acelasi mod. Atunci cand nu avem acces la evolutia lor in anumite situatii, pe baza datelor deja existente putem imagina un scenariu. Credem ca astfel ar actiona acele persoane si ne insusim modelul respectiv.

Imitarea este un fel de scurtcircuitare, de modelare directa si nu graduala (prin incercare si eroare) ca in cazul consolidarii. Cu toate acestea, imitarea reprezinta tot o forma de consolidare, caci actioneaza numai in situatia in care experienta sau imaginea cuiva are rol consolidator pentru noi. In general imitam persoane atractive, vivace, credibile, competente, cu un statut social inalt. Deoarece privim consecintele comportamentului modelului ca fiind de succes, se ajunge la o autoconsolidare. Ne comparam cu celalalt, cu modelul si ne autoconsolidam comportamentul.  De aici legatura intre imitare si sistemul de motivare si recompensare. Organizatia poate si trebuie sa incurajeze comportamentele dezirabile prin oferirea de recompense si apreciere atunci cand ele se produc.

Tinand cont de faptul ca mare parte din comportamentul organizational se insuseste prin imitare, este important ca managerii sa constituie modele puternice si pozitive. In lipsa unor modele manageriale puternice, angajatii vor gasi modele puternice dintre proprii colegi, dar nu intotdeauna aceste modele sunt si demne de imitat.

Consolidarea comportamentului organizational dezirabil (I)

Comportamentul organizational dezirabil se deprinde si sustine prin aplicarea a doua principii fundamentale si a metodologiei corespondente, principii provenite din psihologia invatarii:

1) Principiul consolidarii.
2) Principiul imitarii.

 Principiul consolidarii (in engleza "reinforecement") spune ca stimulii intaresc comportamentul. Un consolidator ("reinforcer") este un stimul care urmeaza unui anumit comportament si creste sau mentine probabilitatea acelui comportament. Organizatiile sunt interesate de cresterea comportamentelor  care sustin realizarea scopurilor ei: prezenta la lucru, indeplinirea sarcinilor de lucru, adoptarea de decizii prompte si eficiente.

Consolidarea poate fi pozitiva sau negativa.

Consolidarea pozitiva se refera la aplicarea sau adaugarea unui stimul care creste sau mentine probabilitatea unui anumit comportament. Consolidatori pozitivi pot fi bonusurile in bani sau produse, aprecierea, succesul in general. Pot fi si nu sunt in mod obligatoriu, caci importanta este nu atat aplicarea lor, cat efectul pe care il produc. Daca ei cresc sau mentin aparitia unui anumit comportament  atunci pot fi numiti consolidatori; asadar, valoarea consolidatorilor este desemnata mai degraba de ceea ce fac si nu de aspectul lor superficial.

Consolidarea negativa presupune indepartarea unui stimul care conduce la cresterea sau mentinerea unui anumit comportament. Consolidatorii negativi sunt neplacuti, iar angajatii invata sa se comporte astfel incat sa indeparteze sau sa previna astfel de stimuli. Dintre consolidatorii negativi amintim: regulile si penalitatile atasate, amenzile, cicaleala, desconsiderarea. Ca si in cazul consolidarilor pozitive, efectul este cel care conteaza, iar acest efect nu este intotdeauna cel prevazut initial, ci poate fi chiar contrar.

Una dintre greselile frecvente in ceea ce priveste consolidarea este aceea ca organizatiile isi recompenseaza lucratorii cu cresteri salariale, beneficii suplimentare, concedii platite, sarcini atractive s.a.m.d., dar aceste recompense nu sunt strict legate de niste comportamente specifice (de exemplu de performanta). Vorbind de performanta, o organizatie care acorda un spor la salariu numai dupa o anumita vechime in munca, deci nelegat in mod direct de performanta, ci mai degraba ca un "spor de fidelitate", nu va obtine o mare angajare a lucratorilor pentru realizarea scopurilor organizationale, ci doar va reduce poate fluctuatia de personal. Si acesta poate fi un scop, dar nu incurajeaza un anume fel de prestatie, un anume comportament, ci doar prezenta in organizatie.

O alta slabicune a consolidarii se refera la perioada de timp in care ea se aplica. Cand intre atingerea performantei si recompensare a trecut o perioada lunga de timp, efectul de consolidare  a disparut. Chiar se sugereaza mai degraba faptul ca a fost intarit comportamentul de realizare cu intarziere a sarcinilor.
Si nu in ultimul rand, consolidarea depinde de motivatiile interne ale persoanei pe care o vizeaza. De exemplu, daca unui angajat motivat esentialmente de autorealizare ii oferi in mod constant bani pentru performantele lui, el s-ar putea simti mai putin satisfacut si determinat sa isi continue efortul decat daca l-ai promova.

In esenta, pentru ca o consolidare sa isi atinga scopul, adica pentru a intari un anume gen de comportament, ea trebuie sa fie:

- Continua - sa se aplice ori de cate ori apare comportamentul vizat;
- Imediata - sa se aplice imediat dupa aparitie, fara nici o intarziere.

Comportamentul managerului de succes

Ideea de succes in mediul organizational se refera la eficacitatea organizatiei pe de o parte si la obtinerea si mentinerea satisfactiei angajatilor pe de alta parte. Cum anume reusesc managerii sa actioneze simultan pentru atingerea acestor doua obiective?

Exista 3 pasi principali in construirea succesului organizational:

1) Programele manageriale. Avand in vedere scopul organizatiei concretizat in obiective pe termen scurt, mediu si lung, managerii proiecteaza sub forma de programe manageriale actiunile viitoare. Ei stabilesc obiectivele specifice pe care doresc sa le atinga intr-o perioada de timp si mijloacele concrete prin care vor realiza aceste lucruri. Spre deosebire de planurile strategice, programele manageriale sunt in esenta informale si au la baza discutii cu o mare  varietate de oameni. Asadar, programele manageriale se refera mai mult la resursele umane decat la cele materiale si presupun contactul nemijlocit cu oamenii.

2) Actiunea asupra retelelor. Managerii trebuie sa isi stabileasca largi retele formale si informale cu persoane relevante atat din interiorul organizatiei (pozitii egale, superiori, subordonati si oamenii cu care acestia relationeaza direct) cat si din exterior (clienti, furnizori, competitori, oficiali guvernamentali, presa).Aceste retele asigura o bogata sursa de informatii;in acelasi timp, ele sunt constituite din colaboratori, acele persoane-cheie in implementarea programelor manageriale.

3)Implementarea propriu-zisa a programelor, cu ajutorul retelelor si folosind-se de tehnici pozitive de influentare si motivare, de charisma personala si diferite tipuri de limbaj pentru a-si transmite mesajul.

Aceste 3 aspecte ale comportamentului managerial de succes au acelasi numitor comun: castigarea angajamentului angajatilor.

Pare oarecum desuet sa vorbesti de lucruri cu un atat de mare caracter de generalitate, dar adevarul este ca desi cei mai multi dintre manageri admit ca acesta este un prim deziderat al managementului, putini sunt cei care pun in practica strategii de atingere a lui. Pentru ca managerii sa isi poata realiza programele, este necesar un grad inalt de interactiune si preocupare pentru problemele umane. Este foarte intalnita tendinta managerilor de a se orienta mai ales dupa privilegiile pozitiei - putere, control si responsabilitate- si mai putin dupa cerinta fundamentala a ei: conducerea oamenilor. Astfel, managerii care au fost promovati datorita motivatiei lor inalte de a conduce si abilitatilor tehnice au tendinta de a se intoarce in scurt timp la comportamentul de subordonat. O parte dintre ei manifesta reactii critice neasteptate si nejustificate sau au tendinta de a se face placuti de catre angajati (mai ales de catre cei dificili sau de catre liderii informali).

Tentatia de a te face placut angajatilor in detrimentul faptului de a fi respectat de catre ei.
Tentatia de a castiga control asupra angajatilor in detrimentul mentinerii satisfactiei acestora cu munca lor.

Rezistenta managerului la aceste doua mari tentatii prilejuite de pozitia lui asigura obtinerea angajamentului subordonatilor. Si pe fundamentul acestui angajament se pune in practica programul managerial.

Omul si organizatia. Comportament organizational (II)

In general, prezicerea comportamentelor organizationale precede explicarea lor. Iar observarea precede prezicerea. Altfel spus, observam comportamentele, evolutia lor in timp, gradul lor de revenire. Investigam cauzele producerii lor, in functie de contextele in care se petrec si specificul actorilor implicati. Toate aceste studii ne confera posibilitatea de a face niste predictii asupra posibilitatilor de repetare.
Asa cum evolutia individului uman a devenit predictibila pana la un punct din perspectiva istoriei speciei, tot asa  evolutia organizatiilor este predictibila pentru specialisti, studiindu-i istoria si comparand-o cu evolutia organizatiilor cu un trend similar. De aceea a explica evenimentele este de multe ori mult mai complicat decat a le prezice. Caci pentru unele comportamente umane cauzele interne sunt diferite sau sunt variabile in timp.

De pilda, unii oameni pot demisiona pentru ca sunt nesatisfacuti de retributia primita pentru munca lor, altii pentru ca li se aplica tratamente discriminatorii la locul de munca. Multi se tem sa nu fie concediati pentru ca nu au gasit solutia unei probleme si vor sa anticipeze intr-un mod mai favorabil pentru imaginea lor externa si pentru stima de sine aceasta situatie. Altii pur si simplu au nevoie de o schimbare...

Care este rolul managerilor in ceea ce priveste administrarea comportamentelor organizationale? Managerii procura, aloca si coordoneaza utilizarea resurselor fizice si umane pentru a atinge scopurile organizationale. Cum fac acest lucru? Adoptand un anume stil managerial.
In ce masura reusesc managerii sa isi indeplineasca rolul? In masura in care au capacitatea de a prezice evenimente si apoi de a le explica. Astfel, comportamentele organizationale pot fi controlate si conduse intr-o directie dezirabila.

Prevederea si explicarea comportamentelor reprezinta partea de analiza organizationala, iar conducerea partea de actiune. Reiese foarte clar de aici ca un manager care nu are capacitatea de a analiza o situatie va adopta solutii rapide si fara acoperire. In mod similar, un manager care nu are capacitatea de a sintetiza informatia pe care o detine se va pierde in acest proces de analiza si nu va fi capabil sa adopte decizii.
De aici cerinta obligatorie pentru un echilibru in ceea ce priveste capacitatea de analiza si sinteza, ca atribute fundamentale pentru ocupantul oricarui post de tip managerial.

Ce sta insa la baza acestor capacitati? Informatia. Este nevoie de o intelegere a comportamentului uman. De regula cunostintele obtinute in mod informal (vezi conceptul de "self-made-managers") se refera mai degraba la partea de observare a comportamentului si au la baza o bogata experienta de viata. Cunostintele formale privind comportamentul uman sunt cele care sustin in foarte mare masura necesitatea si sarcina managerului de a explica evenimentele.

Omul si organizatia. Comportament organizational.(I)

Inainte de toate o organizatie reprezinta o constructie sociala, un grup de oameni care lucreaza impreuna, aflandu-se intr-o relatie de interdependenta, pentru atingerea unui scop comun.Ceea ce constituie esenta unei organizatii este prezenta coordonata a oamenilor si nu neaparat a lucrurilor, a capitalului material. In acest sens ne putem gandi la organizatii de succes care sunt constituite aproape exclusiv din oameni (asa cum sunt firmele de consultanta), fara a detine un capital fizic consistent.

Pentru organizatii, oamenii reprezinta in acelasi timp sanse de dezvoltare si permanente provocari. In cadrul mediului organizational, oamenii se transforma, din input devin output, devin "oameni organizationali". Ei ajung sa poarte amprenta modului de structurare si organizare in care se manifesta, sa poarte natura si scopurile specifice ale organizatiei.

Comportamentul organizational a devenit astfel un obiect de studiu important pentru manageri si specialistii in psihologie organizational-manageriala, caci anticiparea lui asigura organizatiei o functionare mai buna si mai eficienta. Este importanta de asemenea explicarea acestui comportament, determinarea cauzelor specifice de producere si a conditiilor de reproducere, ca si urmarirea procesuala a lui din punct de vedere al regularitatii. Cunoscand evolutia si explicand cauzele comportamentului organizational, el poate fi tinut sub control, adica poate fi condus, dirijat spre anume rezultate, spre o anume finalitate.

Atunci cand vorbim de organizatii care supravietuiesc schimbarilor si de organizatii care esueaza in acest
proces, fie ca acest lucru este evident sau nu, tot la comportamentele organizationale ne referim.; ele explica aceste diferente. De ce este nevoie pentru ca o organizatie sa se adapteze schimbarilor tot mai frecvente si de proportii impuse de piata, de complexul mediului de afaceri, de evolutia relatiilor intergrupale si de evolutia culturala a societatii?
Este nevoie de instaurarea urmatoarelor comportamente:
-Oamenii sa fie motivati pentru a adera la organizatie si a dori sa ramana solidari cu ea;
-Oamenii sa isi indeplineasca sarcinile de munca, avand incredere in productivitatea organizatiei, in calitatea produselor si in modul de servire a clientilor;
-Oamenii sa fie flexibili si inventivi.

Cele trei mari categorii de conditii comportamentale ce asigura succesul organizatiei ajung sa se reduca in cele din urma la problema persistentei. Caci ele reprezinta comportamente pe care de regula membrii organizatiei le adopta in perioada de inceput  a activitatii lor in organizatie, dar ulterior le pierd. De ce se pierd aceste comportamente ? Pentru ca nu sunt consolidate de catre mediul organizational, de catre cultura organizationala activa.
Desigur, diferenta o fac aici si abilitatile interpersonale si de leadership ale liderilor formali si informali. Pe aceste abilitati este tot mai necesar sa se concentreze scolile de afaceri; poate ca acum mai mult decat niciodata.

Managementul timpului si eficacitatea

Termenii de "eficienta " si "eficacitate" se vehiculeaza destul de mult in mediul organizational, ba chiar si in viata de zi cu zi. Se vorbeste mult despre eficienta in afaceri, despre eficienta profesionala si personala; despre ideea eficientizarii  relatiilor si a intreprinderilor noastre individuale sau de grup.

Noua, romanilor ne este mai familiar termenul de eficienta decat cel de eficacitate. Dar nu o distinctie semantica mi se pare importanta in acest moment, ci ideea de imbogatire a termenului de eficienta cu o noua si semnificativa valenta. Aceasta are menirea de a opera o schimbare calitativa la nivelul gandirii fiecaruia dintre noi atunci cand suntem preocupati de administrarea activitatilor noastre zilnice.

Daca eficienta se refera la realizarea obiectivelor stabilite cu o utilizare acceptabila a resurselor (tinzand spre maximizarea rezultatelor cu minimizarea eforturilor), eficacitatea presupune in plus si o alta caracteristica: adaptabilitatea. Altfel spus, nu este suficient sa faci lucrurile cum trebuie, ci sa faci cum trebuie lucrurile care trebuie. Acest aspect legat de managementul timpului si al activitatilor capata o semnificatie aparte in contextul actual al crizei financiare, mentale si actionale in care ne aflam. Pentru ca multi dintre noi ne aflam in situatia de a  fi foarte eficienti in profesia noastra, de a sti cu exactitate ce avem de facut in cadrul rolului nostru profesional, dar de a ne lipsi ancorarea in real. Si nu pentru ca ni s-ar fi perimat capacitatea de a percepe realul, contextul concret in care traim si actionam, ci pentru ca el a devenit incomprehensibil de catre un singur individ, un singur rol, dintr-o singura perspectiva. Sunt extrem de multe fatete, o serie de conexiuni care nu existau cu ceva timp in urma. Sistemele organizationale, ca si cele sociale, se multiplica, isi cresc intra si inter conexiunile.

Astfel, nucleul problematic al managementului timpului nu mai este reprezentat pur si simplu de alocarea duratelor si termenelor optime pentru realizarea unor activitati si atingerea unor obiective. Ceea ce duce la scaderea eficientei nu este in primul rand lipsa sau gestionarea improprie a resurselor pentru realizarea obiectivelor propuse, ci lipsa de luciditate (si uneori chiar si de o minima metodologie) in definirea obiectivelor avute in vedere. Ceea ce trebuie sa ne dezvoltam in acest context fiecare dintre noi este capacitatea mentala de a gandi asupra actiunilor intreprinse, de a ne dezvolta propria filosofie a actiunii. Numai asa putem invata sa ne dozam efortul, sa ne acordam momente de recuperare, de odihna, fara ca ele sa presupuna o "rupere de ritm".

De aceea ceea ce ne preocupa in cadrul trainingurilor Attu de Management al Timpului si Activitatilor este sa invatam impreuna sa fim eficace. Si acest concept se leaga mai intai de activitati si apoi de timp. Pentru ca a-ti gestiona timpul nu mai constituie o problema reala atunci cand ai deprins claritatea definirii obiectivelor si apoi a activitatilor, a actiunilor dezirabile pentru atingerea lor. Managementul activitatilor inseamna administrarea timpului din perspectiva continutului duratelor, a incarcarii cu activitati si sarcini. De aici necesitatea imbinarii echilibrate a diferitelor activitati in vederea cresterii eficacitatii.

A fi trainer

A fi trainer este mai mult decat o vocatie, este o calitate umana. Poti invata cate ceva despre asta, poti asimila tehnici, metode, poti exersa si poti fi chiar destul de bun. Ce inseamna sa fii destul de bun? Inseamna ca participantii la trainingurile tale sa isi atinga obiectivele de formare, obiective exprimate in termeni de competente.
Ce inseamna sa fii trainer prin natura ta, indiferent daca ajungi vreodata sa practici sau nu aceasta profesie? Inseamna sa fii absolut deschis, gata sa impartasesti atunci cand ti se cere si sa nu impartasesti atunci cand nu ti se cere. Sa fii empatic, pastrand un spatiu rezonabil fata de celalalt care sa iti permita sa fii rational. Daca nu poti fi rational, nu poti fi de folos.
Paradoxal, inseamna sa pastrezi un spatiu rezonabil si fata de tine insuti, atat cat sa te poti vedea din afara si sa urmaresti modul in care te manifesti, in care performezi. Inseamna sa fii persoana cea mai lipsita de ego si cea mai transparenta. Astfel incat ceilalti sa se poata oglindi in tine. Daca nu esti astfel, trainingul (ca si job-ul, ca si viata de cuplu, ca si raportul parinte-copil s.a.m.d. in zilele noastre)se transforma intr-o lupta pentru putere, pentru "a avea dreptate", pentru a demonstra celuilalt cat de putin stie, cat de putin este.
Un trainer "adevarat" nu numai ca sprijina atingerea obiectivelor profesionale pe care cursantii si le-au propus, dar ii determina sa isi atinga obiective pe care de cele mai multe ori nu si le-au propus. Acestea se exprima in termeni de incredere de sine, acceptare, imbunatatirea calitatilor personale.

A fi participant la training

A fi participant la training presupune in primul rand o conditie necesara si as putea spune si suficienta: deschidere. Sa fii deschis inseamna sa te cureti de tot ceea ce stiai deja si te-ar putea impiedica sa vezi, sa accepti,sa primesti. Atunci cand esti convins ca stii foarte mult din ceea ce se va discuta la training, deja ai operat o inchidere. Din acel moment nu vei face altceva decat sa interpretezi prin prisma experientei tale tot ceea ce se intampla si sa iti confirmi cunostintele. A fi deschis nu inseamna a-ti spala creierul, a-ti nega backgroundul cunoasterea anterioara. Este important sa fii vigilent, sa fii "pe faza". De multe ori este posibil (din nefericire) ca trainerul chiar sa nu stie mai mult decat tine, ca ceilalti participanti chiar sa fie sub nivelul tau profesional. Numai ca ceea ce ne transforma este experienta vie, traita. In fond un training este o experienta traita in comun cu ceilalti. Din ea se desprind unele concepte, unele notiuni, unele tehnici de lucru, dar pe acestea le poti citi in orice carte de specialitate. Pe cand experienta e musai sa fie traita, simtita si nu doar citita, aflata.
De ce a fi deschis este o conditie suficienta? Pentru ca din aceasta deschidere porneste totul: limpezimea gandirii, usurinta comunicarii, capacitatea creativa si nu in ultimul rand starea de bine inerenta oricarei reusite.